宝洁要裁掉公司100个品牌的消息，想必早已家喻户晓，从另一个视角来看待宝洁这一举动，将有50%的员工被裁掉，这消息，或许更让人关注。
日前，宝洁公司CEO雷富礼对外宣布，公司计划以出售、终止、淘汰等几种方式甩掉旗下近100个品牌，对于这样做的目的，雷富礼称，是为了削减成本，从而花更多资金及精力投入到更重要的产品上。
昨日，记者就此事对宝洁大中华区负责人采访， “宝洁总部也未公布如何集中发展全球70-80个核心品牌的最终计划，但我可以说的是，每一个被保留的品牌都将会是各自所在产业、品类和领域的领导品牌，是消费者喜爱的、客户支持的、有增长潜力的品牌。”宝洁大中华区传播与公关部公司事务总监梁云昨日接受记者采访时说，目前，宝洁在中国运营的二十几个品牌都是领导品牌或者有潜力成为领导品牌，中国未来有很多发展和创造价值的空间。
事实上，宝洁这种“大品牌”战略在中国市场早现端倪。2002年6月，宝洁在中国推出了酝酿已久的沐浴品牌———激爽。在随后的三年间，宝洁为激爽共投入10亿元广告费，但激爽的市场份额始终在3%左右徘徊。在大品牌战略指导下，宝洁于2005年决定将激爽下市，将资金及精力用于玉兰油、舒肤佳等成熟品牌的发展上。延续这个逻辑，这些年，品客薯片、得宝纸巾、蓝诺洗衣粉、爱慕思宠物食品等多个在中国市场销售的品牌产品，已被宝洁公司卖给他人或裁撤。
而最新启动的这轮“瘦身计划”涉及上百个宝洁品牌，被裁撤的品牌数量超过总数一半以上，均属于年销售额基本都在1亿美元以下的非核心品牌。其中，“家庭、女性及婴幼儿护理业务失去的品牌要比其他四大类业务少。”宝洁公司C E O雷富礼如是透露。
宝洁一位前内部资深员工称此次大刀阔斧的品牌调整为“壮士断臂”。“我所认识的宝洁，其实是很不愿意这么去做的。如此大的收缩，将伤及宝洁在金融和商业市场业务的稳定。裁撤品牌还意味着要将一些品牌卖掉，而这或将意味着50%的裁员。”该位宝洁前内部资深员工告诉记者，宝洁的企业文化一直讲求“以人为本”和“稳定”。而此次大手笔裁撤非核心品牌的动作，与上述文化严重背离。
当然，近两年，宝洁的小范围裁员在一定程度上令公司获得了毛利的增长。记者注意到，就在8月1日晚间，宝洁发布第四财季财报即显示，宝洁第四财季修正后每股收益0 .95美元，超过预期0 .04美元。
也就是说，过多的品牌会提高管理成本。而雷富礼在上周五的财报电话会议上就坦言，“我们将会创造一个更高速增长、更有盈利能力的公司，它将更加简化以便经营。小将是更好的。”
问题是，“快消品行业存在一个效率和质量的边际效应问题。在优化效率的前提下保证质量提升，方才是最佳的模式。但宝洁此次大动作全面执行品牌裁撤，那就意味着其压缩成本已经到了危险边界。”上述宝洁前内部资深员工说。
而在中国品牌研究院研究员、中国化妆品行业资深权威专家冯建军看来，宝洁占领中国日化市场主要份额已久，即便剥离一些品牌之后保留的仍是其主力和实力品牌，依旧看好宝洁在华品牌的发展。此番震荡对中国当前日化品牌重新赢回国内市场份额，机会不大。
